Sedersi al Bar dei Daini, ordinare un caffè troppo corto e osservare il viavai di dirigenti che entrano ed escono dall’impero di Elon Musk è diventato un esercizio quasi meditativo. Non serve la sfera di cristallo. Basta la memoria. Lavorare in un’azienda di Musk non è mai stato un impiego nel senso classico del termine, ma una prova di resistenza psicologica travestita da missione storica. Chi entra sa che l’obiettivo non è la stabilità, ma la sopravvivenza. E chi sopravvive lo fa spesso a costo di una carriera accorciata, di notti insonni e di un rapporto complicato con il concetto stesso di leadership.
Questa settimana il copione si è ripetuto con una puntualità quasi noiosa. In xAI, la creatura più recente di Musk, nata per sfidare OpenAI e il resto del mondo sull’intelligenza artificiale, due co fondatori hanno deciso che il gioco non valeva più la candela. Tony Wu, responsabile dei team che lavoravano sul ragionamento, ha annunciato le dimissioni al mattino. La sera è toccato a Jimmy Ba. Metà del team fondatore di xAI, dodici persone in totale, non c’è più. Una statistica che in qualsiasi altra azienda farebbe scattare audit, consulenze strategiche e riunioni straordinarie del consiglio di amministrazione. Nell’universo Musk è semplicemente martedì.
Il contesto è tutt’altro che secondario. Solo pochi giorni fa erano emerse indiscrezioni sull’insoddisfazione di Musk per i progressi di Grok, il modello di punta di xAI. Quando Musk non è soddisfatto, la storia insegna che non si limita a scrivere mail notturne con punti esclamativi multipli. Cambia le persone. O le costringe a cambiare aria. Wu e Ba potrebbero essere solo l’inizio, perché quando la narrativa interna diventa quella del “non stiamo andando abbastanza veloce”, la velocità richiesta tende a superare i limiti fisiologici di qualsiasi team, anche il più brillante.
Nel frattempo, a Palo Alto, o meglio nel reticolo globale che oggi chiamiamo Tesla, un altro tassello è saltato. Raj Jegannathan, tredici anni di anzianità in azienda, ha salutato tutti dopo pochi mesi in un ruolo ampliato che includeva la supervisione delle vendite e dell’assistenza. Un incarico che, a dirla tutta, aveva qualcosa di surreale. Un dirigente IT di lungo corso, senza un background commerciale tradizionale, improvvisamente incaricato di rilanciare la crescita di un business dei veicoli elettrici in declino da due anni consecutivi. Il tutto mentre il fondatore sposta l’attenzione su robot umanoidi e robotaxi, promettendo un futuro radioso ma chiedendo al presente di arrangiarsi.
Qui non si tratta di incompetenza individuale. Jegannathan non è diventato improvvisamente meno capace. Si tratta di contesto. Tesla oggi è un’azienda che vive una tensione permanente tra il core business che rallenta e le scommesse di lungo periodo che assorbono attenzione, capitale e narrazione. Mettere una persona nel mezzo e dirle “risolvi tu” non è empowerment, è scarico di responsabilità strategica. Se la scelta di andarsene è stata sua, è difficile non leggerla come un atto di igiene mentale.
I difensori di Musk, che non mancano mai e sono spesso molto rumorosi, ripetono da anni la stessa tesi. Il turnover elevato è una feature, non un bug. Licenziare o spingere fuori chi non regge il ritmo serve a selezionare i migliori, a mantenere alta la pressione, a evitare la mediocrità. È una visione quasi sportiva dell’azienda, dove solo chi corre più veloce resta in pista. Il problema è che le aziende non sono gare dei cento metri. Sono maratone con tratti in salita, discese improvvise e lunghi periodi di resistenza mentale. In quel contesto, bruciare continuamente capitale umano ha un costo che non compare immediatamente nei bilanci trimestrali.
La conoscenza istituzionale non è una parola da consulenti, è un asset reale. Quando perdi dirigenti che conoscono i sistemi, le persone, le dinamiche interne e i compromessi taciti che tengono in piedi un’organizzazione complessa, perdi velocità, non ne guadagni. Inoltre, la reputazione conta. Molto più di quanto Musk sembri disposto ad ammettere. Ogni uscita di alto profilo diventa una storia raccontata sottovoce nei corridoi delle big tech, nei gruppi Telegram degli ingegneri, nei network dei recruiter. Certo, esiste uno zoccolo duro di fedelissimi che lavorerebbe per Musk anche in una miniera su Marte senza aria condizionata. Ma esiste anche una massa critica di talenti che fa un calcolo molto semplice. La vita è troppo breve per vivere in uno stato di allerta permanente.
Il paradosso è che tutto questo accade mentre Musk continua a essere percepito come un visionario indispensabile. L’uomo che manda razzi nello spazio, che sfida l’industria automobilistica tradizionale, che promette un futuro di intelligenze artificiali ribelli ma controllate. È una figura che catalizza attenzione, capitale e talento. Ma proprio per questo il fattore umano diventa centrale. Non puoi costruire sistemi complessi basandoti solo sulla paura di essere il prossimo a uscire dalla porta.
La questione diventa ancora più delicata se si guarda a SpaceX. L’ipotesi di un’offerta pubblica iniziale entro la fine dell’anno porta inevitabilmente gli investitori a farsi domande meno romantiche e più terrene. Una su tutte riguarda il rapporto tra Musk e Gwynne Shotwell. Shotwell non è solo la presidente di SpaceX. È, per molti versi, il vero motore operativo dell’azienda. È considerata ferma, competente, capace di tradurre le visioni spesso caotiche di Musk in processi industriali che funzionano davvero. Se xAI e Tesla possono sopravvivere a una serie di partenze individuali, SpaceX senza Shotwell entrerebbe immediatamente in modalità crisi.
Gli investitori lo sanno. I dipendenti lo sanno. Probabilmente lo sa anche Musk, anche se non lo direbbe mai apertamente. In un ecosistema dove il fondatore è allo stesso tempo genio creativo e fattore di rischio, la presenza di figure di equilibrio diventa fondamentale. La domanda non è se Musk continuerà a essere Musk. Su quello non ci sono dubbi. La domanda è quante persone chiave saranno ancora disposte a reggere l’urto.
Al Bar dei Daini, tra un caffè e l’altro, la conversazione si chiude sempre allo stesso modo. Lavorare per Elon Musk può essere l’esperienza professionale più intensa della tua vita. Può darti accesso a progetti che cambiano il mondo e a una visibilità che pochi altri ambienti offrono. Ma non è un lavoro stabile, né nel senso contrattuale né in quello emotivo. È una scommessa ad alto rischio. Alcuni la vincono. Molti decidono, prima o poi, di incassare e alzarsi dal tavolo. E a giudicare dal ritmo delle uscite, il tavolo sta diventando sempre più affollato di sedie vuote.