Nel 2026 le organizzazioni non affrontano più cambiamenti episodici. Affrontano forze tettoniche continue: AI generativa e agentica, frammentazione geopolitica, aspettative radicalmente diverse della forza lavoro, pressione costante sulla produttività e sulla resilienza. In questo contesto il modello di leadership tradizionale, comando e controllo, focus quasi esclusivo sui risultati di breve periodo, autorità basata sulla gerarchia mostra i suoi limiti.

Il report The State of Organizations 2026 di McKinsey dedica un intero capitolo a questo tema: “Reinventing leadership: Leading from the inside out”. L’idea centrale è chiara e radicale: guidare gli altri oggi significa prima di tutto guidare se stessi. La leadership non è più solo un’abilità “esterna” di gestione di persone e processi. È un percorso interiore di consapevolezza, riflessione e crescita personale che poi si irradia verso team e organizzazione.

Perché il modello classico non basta più

Le pressioni che i leader devono bilanciare sono spesso apparentemente irriconciliabili:

risultati di breve periodo e investimenti di lungo periodo;

gerarchie tradizionali e reti collaborative; valore per gli azionisti e sostenibilità più ampia; autorità professionale e autenticità umana (vulnerabilità inclusa).

A questo si aggiunge l’AI. Con l’arrivo di agenti autonomi che collaborano con le persone, il valore umano del leader si sposta ancora di più verso capacità che le macchine non hanno: empatia, giudizio etico, costruzione di fiducia, capacità di dare senso e di ispirare. L’AI non elimina il bisogno di leadership: lo rende più “human-centric”.

I vecchi modelli centrati su utili, risultati e comando lasciano spazio a un approccio basato su self-awareness, psychological safety, ascolto profondo e inclusività. Leadership oggi è tanto un viaggio interiore quanto un’azione esterna.

I dati del report: la differenza la fa la riflessione

Il sondaggio McKinsey (oltre 10.000 leader in 15 paesi) mostra differenze nette tra chi pratica una leadership riflessiva e chi no:

I leader che si definiscono più riflessivi sono quasi il doppio più fiduciosi nella capacità di adattamento della propria organizzazione (30 % contro 17 % di quelli poco riflessivi).

Il 49 % di loro ha una chiara visione delle “must-win battles” dell’organizzazione (contro il 21-25 % degli altri).

Sono più attenti alle forze esterne (il 22 % vede un impatto significativo dei cambiamenti geopolitici, contro il 4-10 % degli altri) e sentono più pressione sulla produttività, ma la gestiscono con maggiore lucidità.

Sono anche più propensi a promuovere l’adozione dell’AI e a farla entrare in modo sistematico nei dipartimenti.

I benefici principali che i leader attribuiscono a pratiche di leadership human-centric sono:

  • aumento di soddisfazione e retention dei dipendenti (56 %);
  • rafforzamento della fiducia (56 %);
  • miglioramento del decision-making (42 %);
  • maggiore adattabilità e resilienza organizzativa (40 %).

Una ricerca McKinsey precedente mostra inoltre che uno sviluppo efficace della leadership raddoppia le probabilità di successo delle trasformazioni organizzative.

Le sfide concrete

Creare ambienti di psychological safety resta difficile. I principali ostacoli citati dai leader sono:

  • pressione del tempo (47 %);
  • paura del fallimento o del giudizio (42 %);
  • cultura gerarchica (38 %);
  • aspettative poco chiare (38 %).

A livello individuale, chi non intraprende un percorso “inside out” rischia di restare in modalità reattiva, perdendo chiarezza e scopo. A livello di team e di organizzazione, senza un ambiente sicuro è impossibile sperimentare davvero con l’AI, ammettere errori e costruire collaborazioni ibride uomo-macchina.

Come si costruisce in pratica

Il report indica tre livelli di intervento:

Individui – Partire dal percorso personale


I leader devono conoscersi meglio, abbracciare imperfezioni, paure e traumi personali. Solo così possono “mostrarsi pienamente” in modo human-centric.

Devono riconoscere quando cadono in pattern reattivi e saper tornare rapidamente a uno stato creativo.

Devono riflettere sul proprio “why” personale: è da lì che nasce la capacità di ispirare cambiamenti significativi.

Due leader su cinque riflettono sul proprio purpose almeno settimanalmente; due terzi almeno mensilmente. La Generazione Z mostra un’appetito ancora più forte per questo allineamento quotidiano.

Costruire team ad alta performance come unità primaria di impatto

Il lavoro più significativo avviene nei team. Serve un ambiente in cui le persone si supportino e si responsabilizzino a vicenda per “mostrarsi diversamente”. Solo così diventa possibile sperimentare (soprattutto con l’AI) anche quando non tutte le risposte sono chiare.

Organizzazione – Diffondere capacità di leadership human-centric a tutti i livelli
La leadership non può restare un’abilità di pochi al vertice. Deve cascata attraverso l’organizzazione. Questo accelera la velocità decisionale mentre l’operating model evolve verso strutture più piatte e fluide.

Il filo conduttore comune è l’apprendimento “fearless”: imparare apertamente, modellare la curiosità, aiutare l’organizzazione a fare lo stesso.

Un esempio concreto: Schneider Electric

Charise Le, CHRO di Schneider Electric, illustra bene questo approccio. L’azienda sta costruendo una cultura più human-centric basata su valori IMPACT (Inclusion, Mastery, Purpose, Action, Curiosity, Teamwork).

I punti chiave del loro percorso:

Il CEO dà il tono con chiarezza e vocalità.

I comportamenti contano quanto i risultati (sono esplicitamente valutati).

Si crea intenzionalmente spazio per dire “non lo so”.

Feedback continuo (anche upward) e coaching (incluso un coach di leadership basato su AI personalizzato).

Self-awareness come pratica permanente, non come evento una tantum.

Sviluppo di team diversi e capacità di guidare attraverso culture e generazioni.

La frase di Charise Le riassume tutto:


«Great leadership starts with self-awareness, and that’s a lifelong practice.»

La leadership come capacità di adattamento continuo

Nel mondo descritto dal report McKinsey 2026, le organizzazioni non tornano più a uno “stato normale”. Il nuovo normale è il cambiamento continuo. In questo contesto la leadership non è un titolo o un set di competenze statiche. È una pratica quotidiana di riflessione, vulnerabilità consapevole, coraggio e capacità di ispirare altri a crescere insieme.

I leader che vincono non sono quelli che pretendono di avere tutte le risposte. Sono quelli che sanno partire da sé, costruire ambienti di sicurezza psicologica, bilanciare forza e compassione, e trasformare l’incertezza in progresso collettivo.

Questa è la leadership “from the inside out”. Non è più un’opzione. È la condizione necessaria per navigare le forze tettoniche che stanno ridisegnando le organizzazioni.

Di Beatrix Daros Trivium International

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