Non stiamo automatizzando il lavoro. Stiamo creando capacità operativa digitale

Siamo abituati a misurare la capacità di un’azienda attraverso risorse abbastanza facili da comprendere: numero di persone, impianti, sedi, server, capitale, ecc.

Presto, con l’AI, potrebbe comparire una nuova categoria, più difficile da vedere ma altrettanto importante: la capacità operativa digitale. Non il software che l’azienda possiede, ma il lavoro che i suoi sistemi sono in grado di svolgere.

Un CRM contiene informazioni sui clienti. Un ERP gestisce transazioni. Un’applicazione esegue una funzione quando qualcuno la utilizza.

Con i sistemi agentici sta emergendo una possibilità differente: creare una componente digitale alla quale affidare uno scopo.

Cercare continuamente nuove opportunità commerciali. Verificare documentazione. Preparare analisi. Controllare anomalie. Monitorare contratti. Gestire richieste. Coordinare attività.

Non è necessario immaginare fantascientifiche aziende popolate da dipendenti virtuali. È sufficiente osservare il cambiamento economico.

Prima acquistavamo software per permettere alle persone di svolgere un’attività. Ora possiamo iniziare a costruire software che svolge una parte dell’attività.

L’AI diventa capacità produttiva per questo passa dall’essere software a essere capacità, una nuova unità produttiva.

Immaginiamo un agente specializzato nell’analisi delle gare.

Possiede accesso a determinate fonti, conosce i criteri dell’azienda, legge la documentazione, identifica i requisiti, confronta opportunità precedenti e prepara una prima valutazione. Questa capacità può essere utilizzata una volta al giorno oppure cento. Può lavorare per un team o per dieci. Può essere duplicata, aggiornata, specializzata o disattivata.

Da qui iniziano domande che oggi quasi nessuno inserisce nei business case AI.

Quanto costa produrre quella capacità?

Quanto lavoro riesce ad assorbire?

Qual è il costo marginale di utilizzarla cento volte invece di dieci?

Quale capacità umana libera?

Quali nuove attività rende economicamente possibili?

Sono domande diverse dal classico ROI di un progetto IT.

Il punto più interessante potrebbe quindi essere proprio la scalabilità.

Una competenza umana è preziosa anche perché è scarsa. Se ho un esperto molto bravo, posso cercare di distribuire il suo tempo nel modo migliore possibile, ma rimane una persona con ventiquattro ore al giorno.

Una capacità digitale può comportarsi diversamente. Una volta progettata, può potenzialmente essere replicata e resa disponibile in molti punti dell’organizzazione.

Non significa replicare l’esperienza umana. Significa codificare e distribuire alcune capacità che prima dipendevano dalla disponibilità di qualcuno.

Questo potrebbe avere conseguenze enormi soprattutto per le organizzazioni più piccole. Una PMI non potrà assumere un team di venti analisti, ma potrebbe costruire o acquistare capacità digitali specializzate che fino a ieri erano economicamente accessibili soltanto a organizzazioni molto più grandi.

L’AI potrebbe quindi non limitarsi ad aumentare la produttività ma potrebbe modificare le economie di scala della conoscenza.

Un segnale dal mondo reale. Circa un anno fa un nostro cliente, una tipografia digitale, ci ha posto il problema in modo particolarmente chiaro: “Dobbiamo agentificare l’azienda”. Non era fascinazione per la tecnologia. Era un problema di scalabilità.

Nel modello attuale, aumentare significativamente il fatturato (arrivato rapidamente grazie all’apertura del nuovo sito ecommerce) significa aumentare quasi proporzionalmente persone e costi operativi: più ordini generano più file da controllare, più eccezioni da gestire, più richieste da seguire, più attività amministrative e operative.

Abbiamo quindi iniziato a guardare l’azienda non chiedendoci semplicemente “dove possiamo usare l’AI?”, ma “quali nuove capacità digitali possiamo costruire per permettere all’organizzazione di assorbire più lavoro senza dover crescere nello stesso modo?”.

Per esempio, un agente che controlla autonomamente la correttezza del file da stampare prima di consentirne l’invio al cliente anziché solo prima di andare in stampa (quando ormai eventuali errori andranno gestiti offline contattando il cliente), non rende soltanto più veloce il lavoro umano ma introduce nell’azienda una capacità operativa nuova, replicabile e scalabile. Per crescere, un’impresa non dovrà necessariamente aggiungere soltanto persone o software, potrà iniziare ad aggiungere capacità di lavoro digitale.

Un’ulteriore suggestione: una delle domande classiche dell’IT è sempre stata: build or buy? Costruiamo questa applicazione oppure acquistiamo un prodotto? Nell’era degli agenti potrebbe comparire una terza prospettiva: hire. Non stiamo più decidendo soltanto quale software utilizzare. Stiamo decidendo quale capacità vogliamo avere a disposizione.

In alcuni casi sarà contenuta in un prodotto. In altri sarà sviluppata internamente. In altri ancora potrebbe essere disponibile on demand da un ecosistema esterno. Il confine tra acquistare tecnologia e procurarsi capacità potrebbe diventare progressivamente più sottile.

E questo apre uno scenario manageriale interessante: una parte del portafoglio tecnologico dell’impresa potrebbe essere valutata non in termini di applicazioni possedute, ma di capacità disponibili.

Come sempre, a chiusura di ogni episodio, una domanda: Quali capacità oggi acquistate sotto forma di ore-uomo potrebbero domani essere disponibili anche come capacità digitale?

Guardando per un attimo ulteriormente avanti: quando creare diventa facile, scegliere diventa difficile. Se creare agenti e capacità digitali diventa progressivamente più semplice, le organizzazioni potrebbero presto trovarsi con centinaia di micro-soluzioni, automazioni e agenti costruiti localmente. Una nuova forma di proliferazione tecnologica. Per questo la sfida non sarà creare più agenti possibile ma decidere quali capacità abbia senso costruire, come combinarle, quando utilizzarle e quali mantenere sotto responsabilità umana.

E qui che torniamo inevitabilmente alle persone. Perché quando la capacità di eseguire aumenta enormemente, il valore del management non scompare ma al contrario, aumenta il bisogno di qualcuno capace di orchestrarla. Sarà questo il tema del prossimo episodio.